De inclusieve arbeidsmarkt mag misschien niet altijd overkomen als hogere wetenschap, maar Laura van Os bewees dat je er wel degelijk wetenschappelijk naar kunt kijken. Ze promoveerde eerder dit jaar aan de Universiteit Utrecht op inclusief werkgeverschap en de uitdagingen bij het aannemen en behouden van mensen met een arbeidsbeperking.

“Er was veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de arbeidsmarktuitdagingen van mensen met een beperking,” vertelt Van Os, die tegenwoordig werkzaam is als onderzoeker bij Zinziz. “Maar het werkgeversperspectief was nog minder goed onderzocht.”

Daarom stelde Van Os zich drie vragen als leidraad voor haar proefschrift:

  • Hoe kunnen werkgevers ondersteund worden bij het aannemen en begeleiden van medewerkers met een arbeidsbeperking?
  • In hoeverre verschillen bedrijven van elkaar in hun inclusieve aanpak?
  • Welke rol spelen instrumenten als jobcoaching bij het kunnen en willen blijven werken (inzetbaarheid)?

Ondersteuning

Van Os constateerde dat er meer nodig is dan alleen kennisoverdracht om werkgevers te ondersteunen. “Kennis over regels is belangrijk, maar het gaat daarnaast ook over mogelijkheden en motivatie. Werkgevers hebben behoefte aan concrete ondersteuning.
Die wordt aangeboden door verschillende aanbieders, publiek en privaat. Deze aanbieders kunnen op verschillende momenten in het hele proces van informeren, motiveren en ondersteunen een belangrijke rol spelen.”

Het viel Van Os op dat publieke dienstverleners goed zijn in het verstrekken van informatie over wetgeving en financiën, terwijl publieke dienstverleners (bijvoorbeeld detacheerders) de voordelen meer benadrukken. “Terwijl je ziet dat die behoefte bij werkgevers kan verschuiven. Dienstverleners zouden dus systematisch moeten na gaan waar de behoefte van werkgevers precies zit en hoe ze toegevoegde waarde kunnen bieden.”

Inclusieve verschillen

Ook bracht Van Os in kaart in hoeverre (en waarom) bedrijven en organisaties onderling verschillen in HR-aanpak. Uit haar onderzoek blijkt dat werkgevers, die geloven in de toegevoegde waarde van inclusie, meer bereid zijn te investeren in trainingen en vaker plaatsen op reguliere functies. Bij bedrijven die de banenafspraak ‘als moetje’ ervaren, is dat duidelijk minder het geval.

Ook bekeek de onderzoeker of het gemiddelde opleidingsniveau binnen een organisatie uitmaakte. “Bij organisaties met veel hoogopgeleide banen, zie je dat de HR-aanpak erop gericht is om mensen skills bij te brengen en certificaten te laten halen. Bij bedrijven met meer praktijkgerichte functies is men minder bezig met certificaten en meer met persoonlijke ontwikkeling.”

Rol instrumenten

“Het belangrijkste voor alle mensen, als het gaat om het kunnen en willen blijven werken (oftwel: inzetbaarheid), zijn drie basisbehoeften”, legt Van Os uit: autonomie, verbondenheid en het gevoel competent te zijn.

Bedrijven die zich ervoor in willen zetten om hun mensen, dus ook medewerkers uit de doelgroep banenafspraak, duurzaam vast te houden, doen er goed aan die drie basisbehoeften te vervullen.

Bij autonomie gaat het erom dat iemand controle ervaart, verbondenheid om het gevoel erbij te horen en competent om het gevoel aan de eisen te kunnen voldoen. “Autonomie kun je stimuleren door duidelijke afspraken te maken over de processen en te behalen resultaten.”

Dat stimuleert vervolgens ook weer het gevoel competent te zijn. “Concrete doelen helpen mensen om elke dag een klein succesje te kunnen vieren.” Ook het doen van aanpassingen aan de werkplek heeft een meervoudig effect: het stelt mensen in staat hun taken uit te voeren (autonomie en competentie), maar stimuleert ook de verbondenheid.

“Door aanpassingen te willen doen, toon je als werkgever dat je moeite wilt doen en dat iemand er echt bij hoort. Er is niet een manier om deze basisvoorwaarden succesvol te vervullen. Het belangrijkste is dat je er constant aandacht voor hebt.”

Het fenomeen jobcoaching

Speciale aandacht had Van Os voor het fenomeen interne jobcoaching. “Er bestond wetenschappelijk gezien wat twijfel of jobcoaching de relatie van de werknemer met collega’s en leidinggevenden zou versterken of verzwakken.

Het zou de relaties bijvoorbeeld kunnen verzwakken als een jobcoach in de plaats van de werknemer het contact met de leidinggevende of collega’s onderhoudt.

Van Os kwam tot de conclusie dat de drie vormen van begeleiding (door collega’s, leidinggevenden en jobcoaches) elkaar niet in de weg zitten, maar juist elk een eigen plek en een eigen waarde hebben.

“Uit mijn onderzoek blijkt dat mensen uit de doelgroep het belangrijk vinden dat leidinggevenden beschikbaar zijn en uitstralen dat ze er zijn om te helpen. Van collega’s verwachten ze persoonlijke interesse en hulp bij kleinere uitdagingen. De jobcoach is er niet per se om de medewerker op de inhoud te begeleiden, maar vooral om bijvoorbeeld stress tegen te gaan door te helpen bij het stellen van prioriteiten. Kortom, het zijn aanvullende taken.”