De komende maanden staan niet langer individuele sectoren in de uitvoering van de Banenafspraak centraal. Dit najaar gaan we dieper in op de doorslaggevende factoren in het welslagen van de afspraak. Wat bepaalt concreet succes?
Tot aan de zomer hebben we een jaar lang elke maand een van de overheids- of onderwijssectoren in de schijnwerpers gezet. Achter elkaar leverden de sectorverhalen een bijzondere serie gesprekken op met bestuurders en hoofden HR of wie dan ook boegbeeld voor een sector is. Stuk voor stuk absolute ambassadeurs voor het aannemen van mensen met een arbeidsbeperking.
Terugblikkend…
- blijkt de Banenafspraak praktisch overal stevig op de agenda te staan
- hebben veel werkgevers wel iemand in huis die zich op de uitvoering van de Banenafspraak toelegt
- leeft breed het besef van de voorbeeldfunctie die publieke organisaties hebben: zij willen zelf ook nadrukkelijk afspiegeling zijn van de samenleving.
Succesfactoren
Tussen de ervaringen en opvattingen over hun wijze van uitvoering van de Banenafspraak kregen we bijna vanzelf de factoren aangereikt die in hun sector effect blijken te hebben: de succesfactoren. Daarnaast zorgen vele tientallen praktijkvoorbeelden op deze website voor een soort kruisbestuiving. Tussen individuele werkgevers uit dezelfde sector en tussen verschillende overheids- en onderwijssectoren. Daarmee groeide de lijst ‘lessons to learn’ verder. Kijk maar eens door de oogharen naar deze groslijst aan adviezen die uit al die sectoren rolde. (Al zeggen we erbij dat die vooral is voor wie tegen een heleboel verworven inzichten achter elkaar kan…)
Doorslaggevend?
De vraag is natuurlijk hoe zo’n woordenwolk te hanteren. Door te categoriseren, reageert Gilles Gerth, coördinator bij ‘Op naar de 25.000 banen!’. Hij bracht alle ervaringen, oplossingen en adviezen van overheden en onderwijsinstellingen uit het hele land onder in een richtinggevend schema met tien doorslaggevende factoren. Rode draad: zo zijn deze werkgevers erin geslaagd om banen van welke aard dan ook te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking.
Vijf van de tien succesfactoren zijn duidelijk randvoorwaarden binnen de organisatie. De andere helft gaat over de werknemer en over het werk dat de kandidaat gaat doen. Gerth zegt er meteen bij dat het geen lijst is die van boven naar beneden moet worden afgevinkt, voordat een werknemer uit het doelgroepregister een baan vindt. Het is meer een hulpmiddel bij het maken van een eigen plan of bij het zoeken naar verbeteringen.
1. Draagvlak ‘in de top’ en bij HR
2. Trekker, aanjager of projectleider
3. Gemotiveerde teammanager (en team)
4. Blijvende focus op realisatie
5. Meerjarig centraal budget
6. Zinvol werk voor de organisatie
7. Maatwerk met kandidaat als uitgangspunt
8. Goede begeleiding voor de werknemer
9. Goede ondersteuning voor de teammanager en de teams
10. Samen met partners op zoek naar kandidaten
Draagvlak in de top
Zo maakt bij vrijwel iedereen veel verschil als de directie of het bestuur van de organisatie de Banenafspraak een warm hart toedraagt. Hun commitment maakt het creëren van ándere randvoorwaarden al een stuk makkelijker. Zeker als ook de HR-afdeling of personeelszaken er net zo over denkt. Dan ziet iedereen dat het belangrijk wordt gevonden en komt er meestal zonder al te veel discussie budget beschikbaar.
Meerjarig budget
Waarmee we gelijk op een verbonden factor terechtkomen die ook dikwijls wordt genoemd, namelijk de betekenis en beschikbaarstelling van meerjarig centraal budget. Elke baan kost in eerste instantie geld. Dat geldt dus ook voor een baan op grond van de Banenafspraak. Er is weliswaar loonkostensubsidie beschikbaar als er sprake is van verminderde loonwaarde, maar er blijft budget noodzakelijk. Zeker om de uitvoering van de Banenafspraak op gang te brengen, kan het helpen om hier organisatiebreed budget voor beschikbaar te stellen. Bij voorkeur meerjarig. Op die manier kunnen teammanagers binnen hun afdelingen (al dan niet tijdelijk) bovenformatief mensen uit de doelgroep aannemen.
‘Sterke projectleiding’
Boegbeeld voor de Banenafspraak in het bedrijfsleven Aart van der Gaag, tevens inspirator voor overheden en onderwijsinstellingen, herkent de eerste twee succesfactoren helemaal. Spontaan terughalend wat hij in de publieke sector heeft gezien, noemt hij direct goede ervaringen door een krachtige projectleiding met betrokkenheid vanuit de top:
Bij de provincies: ‘Met een heel sterk plan en een enthousiasmerende projectleiding die de cijfers uit het hele land kende. Zij gaan helemaal voor de aantallen en meer dan dat. Goed werk, over de hele linie.’
De IND: ‘Helemaal top, met een oud-manager die de centrale projectleiding kreeg. Wat een productiviteit op de afdeling digitalisering en dan ook nog een ongekend laag ziekteverzuim.’
De Belastingdienst: ‘Met een enthousiaste projectleiding en in de top een eindverantwoordelijk manager die persoonlijk weet waar het hier over gaat.’
De politie: ‘Ook hier steekt de projectleiding goed in elkaar. En wat een fantastische inzet van mensen met autisme als absolute specialisten in het uitlezen van camerabeelden.’
Volgende maand: is er een gemotiveerde teammanager en is het team ook overtuigd? Is het werk zinvol voor de kandidaat en voor de organisatie? Lees en denk met ons mee in deze serie. Tips of zelf meepraten? Laat het ons weten via een e-mail aan Gilles Gerth
Ruim op koers bij uitvoering banenafspraak
De gemeente Amsterdam haalde vorig jaar ruimschoots de kwantitatieve doelstelling voor de Banenafspraak. Het Adviesteam Banenafspraak achter het Programma ‘Sterk in Werk’ is hartstikke trots op elke bijzondere nieuwe collega die er praktisch elke week bijkomt.
Door haar omvang heeft de gemeente als voordeel dat zij een enorme diversiteit aan functies en banen kan aanbieden: van het groen en de reiniging in de openbare ruimte tot en met ondersteunende taken en beleidsfuncties voor meer theoretisch opgeleide mensen.
Vanaf 2015 kwam er ook financiële ruimte. Sindsdien mag er een klein stukje van het salarisbudget van de hele organisatie worden afgeroomd. Met dat budget gaat het Adviesteam Banenafspraak terug naar afdelingen waar het mensen bovenformatief een plek kan aanbieden. Voor managers die daar mogelijk tegen aanhikken neemt dat een flinke hobbel weg.
Men ziet dat het Programma Banenafspraak blijvend succes boekt. De doelstelling is duidelijk. Het team weet wat er speelt en waar het op moet inzetten. De organisatie staat en is onder controle.
Lees ook ons artikel: Amsterdam op koers
SZW en Inspectie lopen voorop
Het ministerie van SZW zat vorig jaar over de hele linie al ruim boven het quotum. Al moet hier wel bij worden aangetekend dat de Rijksschoonmaakorganisatie in haar geheel onder SZW valt. De coördinator banenafspraak van het ministerie formuleerde voor wat succesfactoren zijn die ze bij SZW zelf hebben ontwikkeld en ervaren:
- Er is draagvlak voor het creëren van duurzame banen en commitment aan de top hierover. Bovendien dicht SZW, als beleidsmaker, zichzelf een voorbeeldfunctie toe;
- De verantwoordelijkheid wordt letterlijk gedeeld door het quotum naar rato over de departementsonderdelen te verdelen;
- Monitoring & bewustwording: het onderwerp is een regulier bespreekpunt in alle denkbare gremia en er wordt voortdurend over gecommuniceerd;
- Er is een centraal budget van waaruit een deel van de loonkosten wordt gecompenseerd. Dat werkt drempelverlagend voor directies;
- Managers worden actief benaderd en ondersteund, niet alleen bij de instroom en de ‘onboarding’ binnen een team maar ook tijdens de aanstelling.
Lees ook ons artikel: SZW en Inspectie lopen voorop
Keuze voor centrale uitvoering
Wageningen University & Research heeft een drastische koerswijziging ingezet om de aantallen alsnog te halen: centraal organiseren en met z’n allen betalen. Want het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om banen voor mensen met een functiebeperking vrij te maken. Daarvoor deed iedereen ‘iets’ in zijn eigen kenniseenheid, in zijn eigen departement. Maar intussen had bijna iedereen wel in de gaten dat dit er niet zomaar bij te doen is. Het is een gedeelde ambitie. Dat is een andere insteek dan vertrouwen op mensen her en der in de organisatie die er persoonlijk intrinsiek bij betrokken zijn.
Dus kwam er een apart team: ‘Job Participation Support’, dat zich volledig toelegt op passend werk voor nieuwe medewerkers en collega’s met een functiebeperking. Waar andere organisaties de grens trekken bij enthousiasmeren, staat dit team tot en met de uitvoering voor doen. Daarbij komt het toch al wat makkelijker binnen omdat de loonkosten van de participatiekandidaten al worden betaald. Ook de begeleiding en de hele regie op de baan blijft bij dit team.
Het jongste nieuws is dat ‘Wageningen’ ondanks coronaperikelen in staat is gebleken om al ruim 90 participatiebanen te realiseren. Dat waren er 30 toen ze vorig jaar met het team voor arbeidsparticipatie begonnen.
Lees ook ons artikel: WUR kiest voor centrale uitvoering Banenafspraak
Tekst: Klaas Salverda